W汽车公司中国分公司――IT服务管理项目案例分析

 

1                   W汽车公司的基本情况

1.1     W汽车公司简介

W公司的历史始于1916年，公司最初是一家飞机发动机制造商。

     在初创阶段，公司主要致力于飞机发动机的研发和生产。1923年，第一部摩托车问世。五年后的1928年，W汽车公司收购了一个汽车厂，并开始生产汽车。之后，W汽车公司将许多汽车制造史上的杰作推向市场，这些产品不断激发出强烈的感情和人们的渴望，铸就了W汽车公司公司作为一家汽车制造商的杰出声誉。

W汽车公司集团的今天――以高档品牌高效增长

1.2     W汽车公司的业务范围及经营状况

当前，W汽车公司集团是全世界最成功和效益最好的汽车及摩托车生产商。2002年，公司成功销售了超过100万部的汽车，销售纪录首次突破一百万辆；在摩托车业务上，销量超过9.2万辆，再创销售新高。

    一贯以高档品牌为本，正是企业成功的基础。W汽车公司集团拥有多个国际知名品牌。这些品牌占据了从小型车到顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使W汽车公司集团成为世界上唯一一家专注于高档汽车和摩托车的制造商。

W汽车公司集团将长期贯彻明确的高档品牌策略，在未来几年内，这将体现在大范围内的产品和市场攻势上。在注重各品牌独特性的同时，W汽车公司集团将通过推出新产品进军新领域，并把公司的系列产品推广到更多新市场。籍此，公司将跨入一个全新境界：

到2008年，W汽车公司集团将销售大约140万辆汽车，实现40%的增长。

同年，集团的年销售额将突破500亿欧元。

W汽车公司集团的总体目标是：作为最成功的高档汽车和摩托车生产商立足于国际市场。

1.3     公司的组织结构

W汽车公司集团总部在德国，在全球每个重要市场上都建立了自己的销售公司。今天，这个遍及5大洲120多个国家的销售网络由27家销售公司和3200家独立的代理商组成，销量较小的市场则通过指定进口商提供服务。

目前，W汽车公司集团已经在亚太区很多市场的高档车市场占据主导地位，并保持两位数的年增长率。1994年，W汽车公司集团在中国北京设立代表处，并与国内某知名汽车公司成立合资公司，在本地生产W公司的汽车系列。

在全球，W集团的员工总数超过10万人，在中国的合资公司员工约3000人。本次ITSM项目主要是为服务于生产线以外的约1000名员工进行设计实施的。

W公司的信息化程度非常高，使用SAP系统进行公司内部的全面管理，但不包括IT服务。

2                   项目基本情况

2.1     项目起因

为更好的支持公司1000多名员工的IT服务请求，并对大约1200项IT资产进行全面的管理和控制，W公司决定依照IT业界的管理规范ITIL来对IT部门的服务进行整合，并采用国际上的知名IT服务与支持解决方案HEAT做为支持平台，实现事件管理、问题控制、变化管理、配置管理等功能，并对客户服务水平管理和流程控制进行规范化运作。

2.2     项目的目标

2.2.1     建立企业IT服务管理中心

l        建立对企业内部的IT环境从业人员、管理流程及手段进行综合管理的一种模式

l        基于ITIL框架基础上的科技管理电子化手段，目标是建立企业统一的存储管理、问题管理、变更管理、配置管理、知识库管理、集中控制的集成化统一平台

l        使管理从传统的单一、被动和低效的管理方式逐步转变为统一、主动和高效的管理模式

2.2.2     IT服务管理目标

l        建立统一的服务平台

l        进行问题管理和变化管理以减少重复问题的发生

l        规范管理流程，落实管理责任

l        提高科技管理的透明性、可监督性

l        全企业知识共享，加速问题解决的效率

l        IT基础架构的集中控制

l        完善运营维护流程，提高客户满意度

2.3     项目组的组织结构

 

3                   项目实施过程

3.1     项目实施方法论

FrontRange公司的实施是采用三段式的咨询模式。

第一阶段，通常是指系统设计，包括初始化会议，管理员培训和一系列的与客户讨论需求的会议，并对会议的内容和达成一致的需求进行归档处理。在第二阶段（系统实施）开始之前，系统设计报告必须完成并且由客户签字确认。

第二阶段，根据系统设计报告来进行实施，并与客户协商，直到达成客户满意的结果，第二阶段可以与第一阶段合并，或者单独进行，一般需要几周时间。在实施阶段，系统设计报告需要不断修改并保持更新，最终成为设计与实施报告，并与系统一起或之后提交给客户，并签字确认。

第三阶段，系统移交/运行，包括系统上线和终端用户培训。客户签字确认后，项目就可以结束了。

3.2     实施步骤的关键环节

设计会议

所有合适的人都应该参加这个会议来讨论HEAT系统的需求和结构。团队将讨论当前的商业需要，包括与HEAT系统相关联的呼叫流程、ITIL的运营流程和处理方式。

系统设计
创建一个HEAT系统，使其满足在设计会议上讨论确定的的客户商业需求。我们将创建10个安全角色和组，以及5个自动任务和一个客户化的工具条。

数据导入
为客户导入少于50，000个的客户记录

警报监控器的配置
配置警报监视器将新任务和消息通知你的员工，无论他们是否已经登陆进入HEAT系统。
业务过程自动化模块的配置
为提高IT服务支持中心的效率，在自动化和问题升级的流程中配置最具实践性的规则。可为客户生成至多15个商业规则和每个规则相对应的至多3个操作。

HEAT经理控制台的报表的设计
配置经理控制台以获得对IT支持中心工作状态的实时洞察。系统内嵌300多个报表，并可以根据客户的需要添加新的报表
终端用户培训课程
我们的资深HEAT咨询顾问会对客户提供多至12个服务中心人员进行培训，内容包括呼叫日志，ITIL流程控制，警报监视器，和知识库等模块的核心功能和特性。
 移交会议
这个会议是回顾系统状态和对未来系统需求提供方向。同时移交所有项目文档。

 

 

3.3     项目的实施过程

3.3.1     第一阶段－系统设计

 

 

任务
初始会议
HEAT 管理员培训
详细需求 工作流程分析
用户信息表提交
事件管理、问题管理、变化管理需求分析
配置管理、知识库、客户服务水平管理需求分析
签收项目计划，项目定义，用户信息表
系统设计
签收系统设计文档

 

3.3.2     第二阶段－系统实施

 

任务
HEAT客户化环境配置
事件管理、问题管理、变化管理实施
配置管理、知识库、客户服务水平管理实施
客户化定制实施
二级与三级支持警示模块和管理监控模块配置
客户初验并提相应建议
系统改进
系统设计和实施报告

 

 

3.3.3     第三阶段– 系统提交并验收

任务
系统提交并培训
客户测试并验收
所有文档准备并签收

 

4                   项目实施效果

l        实现从服务台的建设，到对事件的管理、问题管理及变化管理全程自动化管理；整个处理工作以系统自动化的任务和上报贯穿，形成闭环的工作流，并有反馈机制；实现工作流程的无纸化、自动化和智能化。

l        建立公司统一的配置信息，从而对公司的IT资产进行全面的管理。

l        提供多种服务接入方式和交互渠道，支持电话/传真/Web/Email等多种接入方式。客户可以选择自己习惯的方式发出服务请求。

l        为座席提供多种外拨呼出手段，包括电话、传真、E_mail。方便与客户沟通。

l        实现对一级技术支持（座席）/二级以及三级技术支持等人力资源的统一管理，实现各级、各类服务资源协同工作。

l        系统对座席/技术支持资源按技能组管理和分配。

l        通过知识库系统，减轻各级服务人员的工作强度，提高工作效率，保证服务质量。

l        提供知识库的追加手段和工具，实现知识库的积累过程；实现投诉处理经验的不断积累，为以后解决同类问题提供帮助。

l        根据事先约定的服务水平协议，为要求服务的客户选配合适的服务资源。

l        根据请求处理时限要求，对超时服务进行自动升级处理，并以系统自定义的警报提醒、电话、Email等沟通方式通知二、级技术服务资源及对应的主管人员。

l        提供管理员工具对系统进行安全控制、系统配置和流程再造。

l        利用第三方报表工具水晶报表提供美观、规范、灵活、方便的报表功能。界面友好、操作方便，有助于将客户数据转换为决策信息；有助于提高服务人员的工作效率，查找故障原因，甚至预测故障的发生。并通过问题管理查出根本原因，再经过变化管理让同类型的故障不再发生，减轻了IT服务人员的工作负担。

l        提高了服务的效率和质量，客户满意度也普遍提高。

5                   经验和教训

5.1     项目成功的关键因素

l        最高管理层的支持

l        明确的目标和目的

l        客户的支持

l        经济上的支持

l        现实的计划

l        适合的资源

l        所有权

l        工作努力、精力集中的工作人员

l        有效的交流

 

5.2     本次项目实施过程中的经验

我们发现大部分的因素是行为上的，而非技术上的。如何通过规范项目管理，落实责任，积极有效的沟通，来避免和减少工作上的分歧。在实施过程过程中，尤其需要客户方面高层领导的支持，包括财力和人力。项目要有明确的目标，这要在项目的第一阶段就得到定义并形成文档，在实施过程中不能随意修改，以避免项目实施的不确定性和工期的延长。

当遇到时间、人力资源、项目难度等问题和计划产生矛盾时，通过讨论，我们认为应该将团队的中心集中在最后所要实现的目标上。这样才能协同一致，为实现最后目标而共同努力。