呼唤CIO－－北京吉普汽车有限公司的信息化故事
蒋湘辉
3月31日下午，车宁祖被中国信息协会CIO分会安排作为北京市重点企业的CIO介绍信息化的经验，但在北京吉普汽车有限公司的技术大楼四层的会议室，车宁祖却笑着说“我是计算中心主任，但肯定不算CIO，因为CIO是属于管理范畴的概念，我的职责更多的还处在技术层面上。而我们信息化推进工作急需的就是CIO。”北京吉普从1993年花三四十万美元开始上SSA公司的MRPII系统，本意就是为了整合公司内的信息孤岛，现在10年过去了，原定实施的16个模块至今上线了8个，而信息孤岛的问题仍然存在。在分析并不成功的MRPII系统实施的原因时，车宁祖认为，“现在回过头来看，当时上MRPII系统还是有些超前，企业在实施大型信息系统方面基于心理、管理和技术的准备还不够充分，但最根本的还在于我们缺少一位明晰公司整体经营发展战略、对各部门都有协调能力的CIO。”
今年北京吉普计划投入1000多万元建企业门户等系统，主要还是为了解决信息孤岛问题，但这似乎仍只是权宜之计，因为门户系统只是从技术层面上解决系统整合问题，但并未涉及到各业务部门的管理问题。不过车宁祖仍然尽力着，希望在北京吉普CIO空缺之际把孤岛问题解决得更好。
CIO空缺遭遇尴尬
计算中心在北京吉普中调换的部门最多，“计算中心实施MRPII之初隶属公司人事部，后来分别换到了财务部、企业管理部、综合技术部、总经理办和现在的公司事务部，”车宁祖谈到这一话题时似乎也有些无奈，“其实MRPII系统的实施并不归计算中心管，当时北京吉普设立了企业信息化指导委员会和一个项目推进小组，而计算中心是下属于推进小组负责技术支持的。但在1998年公司机构改革之际，推进小组的人都离开了，MRPII的项目既没人抓也没人管，一直到2001年的这几年中，北京吉普的信息化工作基本处于停滞状态，计算中心的主要工作和IT开支大多集中在旧系统的维护上。”
谈起信息孤岛，车宁祖深有感触，“在MRPII实施期间，北京吉普的各个部门也都认识到的计算机的重要性，但各部门在上各自的项目时，如需要用到计算机设备时大都自己解决，还大都喜欢买越贵、越好的产品，这样的结果往往是在旧的信息孤岛还没完全整合之际，新的孤岛又很容易地产生了。”
“如果我们有一位CIO，计算中心肯定不会换这么多部门，新的孤岛完全可以避免，MRPII的实施也不会需要这么长时间。”
编码统一问题涉及部门协调
2003年3月14日，北京吉普的一款新车型——“速跑”正式上市，其特点是批量小，但零件非常多，很多新零件库房管理员都没有见过。结果该车型在试装的时候就出过问题：部分零件找不到，也不知道放哪儿了；甚至不知道送来的大箱子里有什么零件，是哪个生产车间订的，该送到哪条生产线的哪个工位上。出现这种情况出现的原因与试装时的编码末统一有直接关系。原来北京吉普的采购部门、财务部门和生产车间一直采用自己的的一套编码。多年运作下来，每个部门都已经各自习惯了原来的编码，谁也不愿意换。
而编码问题没有解决，也是车间作业控制系统还没有在北京吉普实施的重要原因。“其实车间作业控制系统非常管用，上了这套系统后，如果以后这辆车的某些零件出了问题或故障，厂家马上就能知道是哪一家供货商在哪一天提供的零件，也知道该车出厂前是由哪一名工人组装或检测的。”
车间作业控制系统是北京吉普MRPII系统中还没有上的一个模块，车宁祖介绍，“我们计划上16个模块，到现在为止上了采购、物料需求计划、制造数据管理、库存、能力需求、应收、应付和总帐等8个模块，而车间作业控制、生产计划等系统现在还没有实施（还包括客户订单、成本会计、多币制等小模块）。而且实施过的总帐财务模块用的也不顺，因为原来的财务管理体制存在缺陷，各个分厂和部门有自己的小帐，帐目也有分目、分用途的作法，但两套帐之间没有任何关联，而且除了采购帐目和银行结款帐目之外，北京吉普还有大量的帐目体系，所以总帐并不够清楚。到2002年和用友合作完成了总帐系统后，财务系统总算有所好转。”
“编码问题是阻碍MRPII系统实施的重要原因，当然这和公司缺乏一位有能力协调各部门关系的CIO有关。不过编码问题现在正在解决，公司已经决定统一使用财务部门的编码。而对这一问题认识的统一来自于业务部门的推动。”
业务部门推动不可或缺
最近几年，作为中国汽车行业第一家合资企业的北京吉普一直处于亏损状态，这与一汽大众、上海通用、广州本田等合资企业令人羡慕的利润率形成了鲜明的对比。为了改变这一现状，北京吉普除了在开发新车型等方面下功夫外，利用信息系统提高效率、降低成本也成了业务部门的迫切需求。
2002年，计算中心在业务部门的推动下，开发、应用和实施了索赔管理系统和生产采购管理系统。索赔系统主要处理产品和零部件销售、维修后的索赔管理过程,不仅可以完全替代手工处理，而且利用该系统能够得到比较充分的产品客户信息、故障出现时间、分布地域、故障部位等信息，对于分析故障原因，提高产品质量和客户满意程度具有重要意义。该系统独立于公司MRPII系统之外，但产品数据和编码取自公司MRPII的主数据库中。
生产采购管理系统实际上是MRPII项目的新实施阶段。在流程分析和编码定义过程中出现问题时，由项目组提出方案，领导拍板决定后执行。另外确定了实施的不同阶段和阶段目标，在保证前一个阶段目标完成的基础上进行下一个阶段实施。因为将整体实施计划分发给所有有关部门，并根据情况进行培训，为顺利实施下一个阶段做了技术上和管理上的准备。到目前为止，项目实施正按部就班地进行。
谈及今年的打算，车宁祖表示除了进一步完善现有的系统外，北京吉普还计划在2003年加强对企业信息门户的建设以及内部办公系统的建设。
急需CIO
作为由中方（北京汽车工业控股有限公司）控股的合资公司，北京吉普现在没有CIO。但车宁祖介绍，合资的外方汽车企业——戴姆勒·克莱斯勒公司在它的每一家分公司却都设置了CIO，通常他们既向本地公司的CEO汇报工作，也对上一层母公司的CIO负责。而北京吉普的兄弟单位——中韩各占50%股份本的北京现代汽车有限公司却全部采用了韩国现代公司的信息管理系统，北京现代每天的管理数据都会及时地传到韩国现代总部。
看着外方公司信息系统的自如运转，车宁祖实在不想只做个看客，他也做过北京吉普的IT规划，但他认为计算中心的规划不能和CIO的规划相提并论，因为CIO可以明确地知晓企业自身的发展战略和业务经营方向。“企业信息化包含着很深的内容，不是建立一个局域网络、应用几项管理系统、购买若干台大、中、小型计算机、拥有多少套软件、年投入量多少就完成了企业信息化建设。企业信息化建设既决定于企业战略、经营理念、组织机构、人力资源政策等战略要素，又决定于在企业内部投入方向、投入量、达到的具体目标等战术要素；既决定于服从企业总体战略规划的信息化总体规划、又决定于实际实施阶段规划和阶段目标。”车宁祖再次强调，“这些都需要CIO。”
编后
按中国现有的汽车产业政策，国内汽车厂商外方所占股份不能超过50%，但加入WTO后日益开放的中国市场客观存在着外方控股中国汽车生产厂的可能性。届时国内汽车厂商的信息系统很可能要和控股的外方公司看齐，或许这是国内一些汽车制造商日益重视信息系统并开始设置CIO的契机。
