汽车工业中的精益生产(三）

3．精益企业的要点

新的工业体制是依靠什么来取得效益的优势呢？它较少是某个职能部门的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的结果。这是它与旧体制之间的差异所在。

整个扩展了的企业，即包括外部的配套供应厂和贸易公司在内，应理解为一个系统。它们瞄准目标并按照调节回路的原理进行控制。系统中到处都存在着调节回路，其最重要的一个，是由用户直接到开发和生产的回路。在西方工业国家中，一段时间以来也在宣传的工业过程的概念，在这里也就是提供效益的"运载工具"。在我们这里过去常用的过程的涵义是，细化的工作程序守则和工作步骤的调节活动，与此相反，在精益企业中则是朴素地指创造价值链，所有生产活动都是根据它对产品创造价值的贡献来衡量的，那些一无贡献的活动将被全部清除。

精益生产的核心是由那些富有活力的员工组成的团队。这些员工都需经过基本训练或培养，有个人责任心和自主决策的职权。这样的团队负责为本部门创造价值。为了尽可能最好地完成自己的任务，它会确定采取哪些技术和组织管理。同样地，它作出决定，实施可能和连续的改进。

单是技术起不了作用。组织管理是实现目标的一种手段，而不是目的。管理意味着发挥积极性和建立激励机制，而不是控制和命令。就此而言，组织管理完全是水平的而不是递阶式的。其运行是按照数据处理中熟知的"客户－服务器"的原则。采用这种运行方式的结果是，在精益企业中。只有很少的"间接的"或占公共成本的员工。这一点与我们手工方式的传统是相仿的。任务全部是由团队到团队完成的。例如，机床的调整、刀具的更换、原材料的采购以及机床和工作场地的清理等等，都是团队的固定任务。利用U字形排列机床，可实现一个操作工人同时看管多台机床。

精益企业的另一个非常重要的组成部分，是建立一个能从根本上发现和排除缺陷的系统。在丰田公司被称为"5个为什么"的原则，意味着一旦发现出错或缺陷，就要究根刨底地寻找原因。在提出5个问题之后，人们终究可以找到产生弊端的根由，这样就能彻底地加以克服。应用这个原则就意味着。如果装配线上的每个员工一旦发现了差错。而他本人又无法很快排除的话，则都能立即中断装配线。它不是继续生产那些有缺陷的车辆或部件后，再将它们从装配线上搬离出去，进行返工或修理，像我们通常所做的那样，而是把它作为一件偶然的生产事故来对待，以便在消除出错原因后，能真正顺利地生产出无可指责的产品－－无需返修。

为了使每个员工能了解工作进展的实际状况。就必须采用相对较简单但内容很广泛的信息系统。

精益生产的又一个要点是实施无"保险网络"的工作方案。那些材料缓冲、时间缓冲、生产能力缓冲及人员缓冲都是那种保险网络的实例。它们往往掩盖了以至难于排除薄弱环节和瓶颈，这正象由于河水涨潮后，要再发现河床中的暗礁就变得困难了。这种无保险网络的工作方式迫使员工的注意力高度集中，并仔细地对待机床和设备。

最后，这种企业又是一个自学习的系统：经验被转化成改进措施。在精益生产中，员工提出改进建议的数量，约是大量生产企业的100倍。通过团队的连续性，团队内各个成员及团队整体得到学习成长。

精益企业的要点归纳起来有如下几点：

－－整个企业作为一个系统；

－－动态的团队作为精益企业的核心；

－－系统可以迅速地发现和排除缺陷；

－－内容广泛的信息系统；

－－工作不用"保险网络"；

－－不断努力以求改进。

不要错误地以为精益生产只是强调人的作用而忽视技术。与此相反，应该记住：人相对技术而言，始终占有主导地位。

在实际的影响中，精益企业体制在许多方面正好与大量生产的体制完全相反。一个新的工业企业文化已占主要地位，许多今天流行的工作方过在明天将不再有其位置。因此，对于这种转变，不仅会遇到来自中层管理部门的阻力，因为他们将失去生存权利，而且也会遇到来自工会和企业管理委员会的阻力，因为他们的权力基础将消失。

4．欧洲汽车工业的行动要求

欧洲限制进口的方针，从两方面来说都表明是目光短浅和错误的。首先，它伪装成一个始终完美的世界，因而长期来严重地延误了实施前所未有的转向"精益企业"的必要过程。其次，它们帮助了日本竞争的成功，即让日本用从欧洲得到的投入，为其在欧洲创业提供大量资金，而欧洲恰由于昂贵的轿车型式和较高的销售价格，过去和现在都被迫人为地削弱了人们购买的意向。现在是该行动了！

究竟应采取哪些步骤与措施呢？这里，将最重要之点简要地列出：

4．1企业领导

－－从企业领导来说，必须提倡精益企业有效联合的精神，并通过生动的榜样作证明；

－－应该撤除"金字塔"及命令式的组织结构；

－－对新一代成年职工必须制订其深造的方向，为此要提供培训机会。

4．2生产

－－必须引用精益生产的哲理，零库存、无返修与零废品应提高到生产原则来对待。对特殊情说必须说明理由，并尽快地排除，对于短期的重复的批量，则要求快速调整：

－－仅根据用户订单生产，两周内供货。直按通过销售部门列人计划。

初步目标：每辆轿车装配工作量16人小时，每100辆车少于50个缺陷，具体数字必须根据基准点比较后得出；

－－生产组织管理必须通过负责解决问题的团队来支持以下的设想，即跟踪缺陷要直追根源（5个为什么），直按在车间层委派责任部门．将中间管理和"间按部门"减少到最低限度。

－－引人探索连续改进过程的方法，在加强管理的前提下逐步提高自动化程度。

员工必须从相互间的感情交流得到激励而发挥自己的能力，工资系统必须根据团队的成绩而不是个人的绩效。

4．3产品开发

－－初步目标：开发每一辆新型汽车平均工作量170万人小时（具体数字根据产品说明书得出）；

－－设计时应强调"制造友好";

－－在生产时应尽可能减少那些调整和适配的措施；

－－新产品在批量投产三个月后必须达到原来的生产效益水平：

－－在即将批量投产前不再作技术上的改动;

－－强有力地委以责任地将配套厂纳入产品开发工作中；

－－将整套部件转包给配套厂；

－－外协配套件目标要大于50％；

－－组织一个精干的、综合的产品开发团队，并处于强有力的团队负责人的领导和人事管理之下。该负责人相当于有完全决策权限的产品"传教士"；

－－充分利用并行工程的实践经验；

－－对其他可供选择的解决方法尽可能早地作出最后决定，不能由于害怕争论而把棘手的问题拖延下来，不因贪方便而按受"不可能的妥协"，这最终只会引起混乱。根据目标价位"由上而下"定出初步的成本目标：

－－将价值工程作为辅助手段：

－－重视团队的工作连续性，由此在产品开发时，集体学习以至经验曲线也会产生效果。

4．4配套供应商

配套供应商应当与生产厂商一样，有类似的生产和产品开发的组织管理结构。生产厂要委以配套商产品开发的责任。因此，配套供应商必须竭力争取具备系统处埋的能力，这也叫做具有系统开发和项目管理的能力。在第一层的配套供应商数量将明显地减少，每一个生产厂商为200～300个配套供应商。所以，第一层的配套供应商必须构建一个与其相关的第二、第三或第四层子供应系统的联络网。

这些方法对生产厂商应是透明的，其具体要求如下：

－－所有较大的子系统或部件要"准时"供货；

－－质量管理应满足生产厂用户的要求；

－－生产厂商与配套供应商之间的协作，必须建立在完全信任的伙伴关系基础上，对此要有明确的协议，即关于公平地分配赢利"经验曲线"和相应削减附加成本方面的；

－－配套供应商在将来是由生产厂商根据综合的、可以理解的标准来评定。

对于生产厂商和配套供应商的生产效益评价同样是按下列几点：

－－生产率，面向费用最低和损失最少的；

－－质量，考虑到设计、其制造实现以及人与人之间关系是否真诚；

－－时间，作为开发、预演、调整、加工、作业计划与调度的过程参数；

－－多品种和柔性，在给定的生产能力范围和经验范围内。

如果说，在大量生产的时代，许多法规都是根据这样的格言："大就是好"来确定成效的，则在精益生产的时代，产生了完全崭新的活动空间，它适用于智能型的小批量生产甚至符合用户需求的单件生产。这也为中型的配套供应商提供了巨大的机会。

欧洲手工作坊的传统，在它引入大量生产时曾起过阻碍作用，而在精益生产的时代却又表现出有不可估量的优越性。

整体的思想和方式、独立自主的活动以及力求精通业务，这些都是未来系统中的核心所在，它丰富充实了提高生产率和效率的方法和组织机构。

就这方面来说，欧洲汽车工业的转变虽然为时已晚，但实施也许还不迟。

本文摘自于《工业工程与管理》